Уже несколько лет как в России укоренилось твердое убеждение, что на рынке главенствует кандидат, диктует работодателю свои условия, а если тот не поддается, то с легкостью уходит туда, где условия лучше. Хочу с этим поспорить. Не кандидаты давят на работодателей и создают спрос, а те покорно прогибаются под их требования. В России как был, так и остается «рынок работодателя».
Работодатели осознано и не осознано создают и регулируют рынок рабочей силы, а кандидаты реагируют на ситуацию в рамках созданного работодателями «коридора».Мои утверждения:
1. Работодатели сами своими действиями сделали рынок рабочей силы таким «наглым, распущенным» как мы имеем.
2. Могли бы и не сделать, действуя умнее, расчетливее.
3. Работодатели скоро, если и не переделают его обратно, то существенно подвинут «назад».
То, что «царь горы» - первый/главный в своем сегменте рынка имеет больший доход, большую капитализацию, бизнесмену-практику понятно и без Траута. Достаточно посмотреть на запад или на наших лидеров. Толчком к гонке за лидерства, наращиванию размера своего бизнеса, на мой взгляд, послужили, во-первых, приход в Россию таких гигантов с их оборотами как МЕТRО, ИКЕА, АШАН и др., во-вторых – публикации в журнале Forbes первых списков российских миллионеров и миллиардеров. В-третьих, возможно, резко расширившаяся практика обучения на МВА начинающих менеджеров. Большая часть программ по менеджменту и финансовому менеджменту – это стратегический менеджмент. Всех учат одинаковым действиям, по одинаковым программам. А это, прежде всего, расширение бизнеса и выход на IPO. Впрочем, возможно, что взрывной рост курсов МВА сам является следствием роста бизнесов и ужесточением требований к квалификации менеджеров.
Для понимания ситуации на рынке труда предлагаю рассмотреть не надоевшие уже упоминания про «демографическую яму», «русский крест» или действительно важную проблему «не подготовки» кадров в вузах, а действия собственников компаний и топ-менеджеров - тех, кто «развивает» бизнес и тем самым, вольно или не вольно создает дефицит рабочей силы с вытекающими отсюда последствиями.
Разделим собственников на несколько категорий по принципу активности в расширении своего бизнеса.
1. Работодатели «ушлые и амбициозные». Можно было бы мне возразить, что все работодатели (собственники) амбициозные, но, на мой взгляд, это не так. Многие – амбициозные, все собственники-лидеры – амбициозные, но не у всех грамотных бизнесменов амбициозность стоит на первом месте. Не всем собственникам важно быть «лучшим», первым, самым крутым.
Среди собственников много таких, которые просто хотели бы иметь интересную работу и тех, кто просто хотел бы кормить свои семью.
Хочу заметить, что главное в этом определении слово «ушлые». В контексте данной статьи «ушлые» – те, кто раньше других решил стать главным в своей отрасли, своем сегменте бизнеса и нашел для этого дешевые деньги.
2. «Амбициозные, но не ушлые». Быстро поняли, для того, что бы тягаться с лидерами, нужен размер. Для этого нужны инвестиции, что бы успеть их вложить в расширение компании, своего присутствия на рынке.
3. «Амбициозные и практичные». Быстро поняли что, для того, что бы даже не тягаясь впрямую с лидерами, выйти на IPO и хорошо продаться, нужен размер, капитализация.
4. Просто «практичные». Считающие, что чем больше сотрудников, тем больше продуктов можно сделать, получить больше прибыли, получить большую долю рынка и выше устойчивость (например, софтверные компании).
5. Собственники «вынуждаемые рынком». Это, в основном, руководители малых и средне-малых компаний, которые развивались бы не спеша, осторожно, стараясь не допускать дисбалансов между количеством и качеством клиентов (заказов) и численностью своего персонала.
Вслед за ростом своих клиентов, они были вынуждены включиться в кадровую гонку, что бы соответствовать размеру новых запросов. Были вынуждены ускоренными темпами переходить на белую зарплату, что бы соответствовать тендерным требованиям по «качеству» бухгалтерского баланса и ожиданиям кандидатов на ключевые позиции по поводу «серьезности» и устойчивости компании.
Действия собственников направленные на расширение своего бизнеса привели, во-первых, к резкому приливу инвестиций с «запада» (правда, по данным журнала «Эксперт» почти все западные инвестиции, это возврат вывезенного ранее российского капитала. Что для статьи не суть важно). Во-вторых, к резкому набору персонала в расширяющиеся компании. А когда есть деньги, самый простой способ набора руководителей, топ-менеджеров, а затем вниз по цепочке должностей и других сотрудников – переманивание зарплатой и соцпакетом. Такой «рекрутинг» - набор вместо подбора, стал доминировать на рынке труда. Набор шел без грамотного учета профессиональных компетенций новых сотрудников, их реального соответствия задачам и занимаемому месту.
Взрывной рост набора персонала в коммерческих отраслях сопровождался тремя побочными явлениями.
1. Ростом разрыва между зарплатами и производительностью труда. Что поставило многих собственников на грань рентабельности ведущегося ими бизнеса.
2. У массы работающих и ищущих работу появилась стойкая иллюзию о собственном профессионализме и высокой стоимости на рынке. Что не могло не породить завышенные зарплатные ожидания у всех, без исключения сотрудников российского бизнеса. Исследования кадровых агентств и другие исследования зарплат показали, что если в начале 2005 года запросы большинства кандидатов при переходе укладывались в вилку 115 – 130%, то уже в 2006 году вилка запросов выросла до 150 – 200% от имеющихся компенсационных пакетов.
3. Сотрудники стали активно брать кредиты в банках не только на жилье, но и на «достойную жизнь» - автомобили, одежду, отдых и т.п. В их головах окончательно утвердилась формула: моя зарплата должна покрывать мои расходы, вместо: моя зарплата зависит от результатов моей работы и возможностей компании, рынка.
Но эти явления не отпугнули и не изменили поведения собственников, впервые в своем бизнес-опыте оказавшихся в такой ситуации: существует не высокая конкуренция и есть доступ к дешевым длинным кредитам. Надеявшиеся на подавляющее лидерство, рассчитывали вернуть вложенные инвестиции тогда, когда конкуренты разоряться и их персонал и покупатели перейдут к ним. Те, кто не планировал быстрый рост или не имел доступ к дешевым кредитам, например собственники, работающие в услугах в2в, должны были или пересмотреть свою стратегию или расширяться на авось вслед за заказчиками.
В определенном смысле, дело и шло к разорению «слабых». Только финансовый кризис на западе обострил все российские проблемы. И стал путать карты тем, кто уже рассчитывал на успех, не просчитывая рисков слишком быстрого роста бизнеса.
Один из примеров – «Арбат Престиж» (по «Удаленное руководство» SmsrtMoney №17, 2008). Собственник и гендиректор Владимир Некрасов привык работать с высокой долговой нагрузкой. Еще в 2005 г. выручка компании в 1,4 раза превышала ее долги, а отношение долга к EBITDA составляло 7,6 (у «Л'Этуаль» — 1,03). Всего за год сеть выросла с 28 магазинов до 64. В прошлом году Некрасов открыл на Украине 30 магазинов, а количество российских точек к октябрю выросло до 98.
Некрасов пообещал в ближайшие годы довести число торговых точек до 300. Хотя, по отчету за три квартала 2007 г. чистый убыток «АрбатПрестижа» составил 134,45 млн руб. Возможно, если бы сеть продолжала развиваться теми же темпами, рынок простил бы Некрасову это. Но Владимир Некрасов, попал в «Матросскую Тишину» в начале 2008 года.
Арест свел на нет планы и все предыдущие достижения. С января российская сеть «АрбатПрестижа» сократилась до 41 магазина. В Петербурге выжило только два магазина из 29, в Казани — один из четырех. И.О. гендиректора Алексей Швецов объясняет закрытия низкой рентабельностью магазинов. Тогда и возникает вопрос: зачем нужно в спешке открывать столько магазинов?
Арест руководителя и собственника не ведет автоматически к краху всей компании. Гендиректор крупнейшего лекарственного дистрибутора «Протек» Виталий Смердов провел за решеткой почти год, но на самом «Протеке» это почти не сказалось. Даже котировки ЮКОСа в первые месяцы слабо реагировали на арест его владельца.
Так, может, причины нынешнего развала «АрбатПрестижа» зародились еще до ареста его владельца?
На самом деле, аналогичная ситуация сложилась во многих компаниях, особенно в ритейле. В середине 2007 года у банка «Русский стандарт» было 41 700 сотрудников. За второе полугодие 2007 года банк сократил численность кредитных агентов примерно на 6700 человек («Forbes» март 2008, с.138). Но сокращению подверглись и топ-менеджеры. В конце декабря 2007 года Собрание акционеров банка "Русский стандарт" сократило состав совета директоров с 12 до 5 членов.
Крупнейший региональный банк «Урса Банк» сократил численность персонала примерно на 42% и провел резкую реорганизацию. Руководители многих допофисов стали просто ведущими специалистами.
То один, то другой топ-менеджеры ведущих компаний стали обращаться в ИМИКОР с «предложением» о своем трудоустройстве, приводя в качестве причины «обстановку внутри компании и совершенно объективные трудности, связанные с привлечением инвестиций для развития бизнеса». Правда, все еще уверенные, что смогут легко перейти с повышением зарплаты. Мы же, общаясь с работодателями, понимаем, что позиций с большей зарплатой для большинства из них ждать не откуда. Только с меньшей.
Есть работодатели готовые платить много. Но не за имя компании в резюме и не за ту же работу, что они делают, т.е. не за переход, а за существенное расширение ответственности и функционала, за скачек в производительности труда.
Мне сложнее всего аргументировать третий пункт своих утверждений: «Работодатели скоро, если и не переделают рынок труда обратно, то существенно подвинут «назад».
С разных сторон (кроме госструктур или прогосударственного бизнеса. Ситуация с кадрами там – тема для отдельной статьи.), не смотря на «дефицит кадров», мы получаем информацию об увеличении времени приема на работу руководителей среднего и выше звеньев. Заявки на подбор есть, а прием на работу тормозится. Даже представление по настоящему отличных топ-кандидатов: соответствующих задачам, готовых брать на себя ответственность, мотивированных на работу, вводит работодателей в ступор. Время идет, а решения не принимаются.
Можно сказать о рынке главное. От ведения бизнеса в стране, где не хватало магазинов, товаров, услуг и т.п. мы переходим к ведению бизнеса в стране, где все есть. Далеко не высокого качества, но есть. Расширение бизнеса, выход на IPO – не единственные инструменты конкуренции и развития собственного дела.
Деятельность в высоко конкурентных условиях требует не только скорости и оборотистости, а «умного инвестирования» и «умного развития». Наступает время продуманных, точнее – основанных на исследованиях и комплексных решений, только они могут придать компании необходимую устойчивость.
Государству и бизнесу уже стоит по новому взглянуть на проблему безработицы. Все 90-е годы безработица была одним из страшных призраков российского Правительства. В экономически развитых регионах с безработицей покончили. Уровень безработицы в Москве составляет примерно 0,6%. Западные исследования показывают, что при безработице менее 6% персонал перестает быть лояльным и управляемым.
Что могли бы сделать работодатели, что бы «разрулить» проблему с кадрами?
1.Пересмотреть планы безудержного развития, по сути увеличения, «распухания» бизнеса. Хотя это – самое сложное. Собственникам нужно умерить свои амбиции, а еще услышать тех, кто говорит, что в России нет столько народа, сколько собираются построить магазинов.
Я считаю, что у российских собственников явно хромает исследовательская и аналитическая сторона ведения бизнеса. Когда некоторые эксперты в девелопменте, ритейле и т.д. хотят показать уровень развития экономических условий жизни в России, то почему-то сравнивают с самыми продвинутыми странами Европы и Америки (а не с теми же Бразилией, Китаем, Индией). И получается, что у нас на душу населения соков пьется меньше чем в Америке, торговых площадей меньше, чем в Париже, кафе-ресторанов меньше, чем в Праге и т.д.
Но почему россияне должны пить соков столько же, как американцы? В Праге соков пьют еще меньше, чем в России. В Болгарии торговых площадей меньше, чем в России. По большинству показателей уровня экономики в Европе есть страны с меньшими показателями. И нормально живут при этом.
Почему нам нужно опять, как при Хрущеве, перегнать по всем показателям США? Вспоминаю лозунг-анекдот того времени, составленный из двух фраз, которые в пропаганде всегда звучали по отдельности: «Догоним и перегоним капитализм», «Капитализм - путь в пропасть» - «Догоним и перегоним капитализм, катящийся в пропасть».
2.Понять, что кадры такой же ограниченный ресурс как газ, нефть, лес, … Квалифицированных кадров на всех не хватит. А если их нет, то под кого расширять бизнес? М.б. лучше «посидеть за спиной», наблюдая как ваш конкурент безуспешно пытается набрать, обучить и удержать персонал?
3.Необходимо перейти от политики набора персонала и переманивания «лучших талантов» к политике совершенствования бизнес-процессов, которые поднимут производительность труда и уберут зависимость от высокооплачиваемых «звезд».
Думаю, что 2008 – 2009 годы будут характеризоваться:
- чередой банкротств известных компаний.
- продажей по низким ценам российских компаний иностранным собственникам как умеющим вести планомерный бизнес в условиях ограниченности ресурсов.
- сокращением численности во многих, особенно малых и средних компаниях.
- переходом от управления в среднем звене рассчитанного на «звезд», к управлению бизнес-процессами, рассчитанными на «средних» сотрудников с невысокими зарплатами. - появлением во многих компаниях Советов директоров или аналогичных органов стратегического управления, состоящих из экспертов бизнеса.
- «выведением» за штат многих топов привыкших к «звездным гонорарам» с заменой их на готовых «пахать» «крепких» исполнителей.
Рынок кандидатов ждет сокращение и рабочих мест, и остановка роста зарплат на новых рабочих местах и, даже, сокращение/реструктуризация зарплат в фиксированной части с ростом переменной части на имеющихся рабочих местах.
Как пример. Больше полугода назад к нам обратилась предприниматель из Владивостока, успешно торгующая там мебелью. У нее был эксклюзивный контракт на поставку мебели определенного класса в Россию по очень низким ценам. С такой стратегией: отсутствие (как ей казалось) конкурентов и низкая цена, она собиралась легко взять Москву. Ей были нужны «только активные продавцы», ничего больше. Но, завезя мебель на склад и набрав небольшой штат продавцов, она столкнулась с тем, что товар не продавался.
Мы предложили не апеллировать к имеющимся общим исследованиям «динамики развития мебельной отрасли в России», не винить во всем «московских продажников» и кадровые агентства, а сначала прицельно исследовать ее сегмент мебели и кадры отрасли. Оказалось, что, не смотря на эксклюзивный контракт с производителем мебели, мебель с этой фабрики уже продавалась в России (правда, в более узком ассортименте). Нужные кадры, по приемлемой стоимости на рынке были. Но они работали по бизнес-процессам, которые у нее в компании не предполагались, а значит, она ориентировалась на подбор совсем других сейлзов, которые и не могли продать ее мебель. После проведенного исследования она поменяла концепцию вхождения на московский рынок и развития бизнеса.
http://www.imicor.ru |
